Angajarea de agentii de Relatii Publice

Avantaje  in angajarea de agentii de Relatii Publice

1.        Partenerii din agentie sunt independenti si pot astfel sa dea sfaturi nepartinitoare. Este de asemenea o puternica dar adesea rau ghidata tendinta de a respecta sfaturi din afara, preferandu-le celor la fel de bune sau chiar mai bune, din interior.

2.        Personalul contractat a lucrat sau lucreaza si pentru alti clienti si are o experienta mai mare pentru situatii diferite ;

3.        Costul serviciului este stiut exact dinainte si are o relatie directa cu programul convenit. Bugetul poate fi variat usor din cand in cand si nu se pune problema de protectie sociala sau prime suplimentare ;

4.        Daca rezultatele par sa nu atinga nivelul dorit, e usor de reziliat sau de amendat contractul existent.

Dezavantaje

1. O firma din exterior e putin probabil sa aiba cunostinte detaliate despre activitatile institutiei si are nevoie de o informare atenta. Consultarea regulata e esentiala si esecul in acest aspect e cea mai comuna cauza a nesatisfacerii si in final a desfiintarii contractului ;
2. Intrebarile presei care nu sunt concrete sau simplu de raspuns, trebuie sa fie inaintate catre organizatie si acest lucru incetineste viteza de raspuns, atat de importanta in relatiile cu media ;
3. Ar putea aparea o lipsa a continuitatii pentru ca personalul din agentie poate pleca sau poate fi numit la alte sarcini.

Departamentul propriu de Relatii Publice

Relatiile Publice ar trebui sa fie intotdeauna o parte integranta din management si nu privite ca un lux. Oricat de puternic sau calificat ar fi seful institutiei, personal, in domeniul Relatiilor Publice, este necesar a avea propriul departament de Relatii Publice sau a angaja serviciile de consultanta ale unei agentii de Relatii Publice pentru ca o politica de Relatii Publice planificata si consistenta sa fie initiata si mentinuta.

Avantaje  ale departamentului propriu de Relatii Publice

1.       Seful de la Relatii Publice trebuie sa aiba acces regulat si direct la top management si acest lucru e evident mai usor cand sunt toti in acelasi sediu ;

2.       Personalul e mai bine pregatit sa raspunda presei repede si sa caute informatii suplimentare la alte departamente, daca-i necesar.

3.       Membrii personalului au posibilitatea de a anticipa problemele. Aceste contacte sunt de ajutor in mod particular in planificarea si implementarea  programelor de relatii interne;

4.       Personalul se identifica cu scopurile si obiectivele organizatiei si are un interes personal in succesul acestora ;

5.       Daca marimea organizatiei garanteaza, economia si eficienta pot fi crescute prin impartirea in subsectiuni separate care sa se ocupe fiecare de relatiile cu media, cu publicul, expozitii, publicatii, etc.

Dezavantaje

1. Exista tendinta de a subestima expertiza celor cu care cineva se obisnuieste ;
2. Membrii personalului pot deveni robii aceluiasi stil de gandire si abordare a problemelor ;
3. Oportunitatea de a asigura promovarea si remunerarea mai buna poate fi impiedicata de dorinta managementului de a mentine egalitatea cu alti angajati seniori ;
4. Exista tendinta de a descarca sarcini „ciudate” de realizat pentru departamentul de Relatii Publice.

Closca

Ati intalnit o “closca”, vreodata? Cu siguranta da. Ati avut de-a face cu acest personaj. Sa va  descriu closca mea:

1. Poate fi femeie dar si barbat, de orice varsta

- are o expresie neutra (poker face) afisata pe chip, indiferent ce vorbeste sau asculta

- are miscari lente, ai senzatia ca esti intr-o parodie americana care foloseste in exces efectul slow-motion

- vorbeste rar dar mai ales incet – aproape in soapta. Daca nu “faci liniste” sa auzi, pierzi sansa de a primi o informatie foarte importanta. Unele closti folosesc acest truc ca parte dintr-o strategie de control si impunere asupra celor din jur, altele sunt in mod obisnuit  fara vlaga

- emana politete zen, de-ti vine sa i-o bagi pe gat. De fapt chiar vrea sa te enerveze ca apoi sa-ti de de inteles ca TU esti interlocutorul/clientul dificil.

2. Se intalneste in tot felul de organizatii, parca mai des in sistemul public

- closca ocupa posturi de executie dar si de conducere, in mediul privat si in institutii publice

- cloceste tot: vorbele, hartiile, mesajele, raspunsurile, ajutorul pe care i-l ceri colegial (scopul nefiind interesul tau personal ci al departamentului tau si astfel al organizatiei in mare). Ti-e lehamite si iti vine sa renunti si ai face-o chiar, daca nu ai fi legat organic-departamental de closca ta.

3. Se zburleste si ciupeste daca o deranjezi

- daca nu ii esti sef direct, trebuie sa ai mare grija in exprimarea cererilor colegiale catre closca. Clar, rar si de mai multe ori. Dar politicos, scolastic si indatorat.

- chiar daca ii esti sef, nu te baza ca ii dai ceva sa faca apoi tai asta de pe lista. N-o taia, verifica mai intai.

- face lucruri importante (nu se stie exact ce, lucruri foarte solicitante totusi), se “sacrifica” pentru binele general si ca atare trebuie sa mergem pe varfuri si sa vorbim in soapta

-  iti sare in cap, la propriu, daca o deranjezi. De aceea e closca si nu gaina.

4. Se intoarce intotdeauna la culcus

- clostile sunt closti forever. Closca adevarata dupa ce scoate puii si ii creste, redevine gaina. Closca mea ramane closca, cloceala fiind starea permanenta si naturala

- iti crapa capul/maseaua/ficatul ACUM? Te invita sa recapitulati impreuna primele simptome, face teoria chibritului, da sfaturi pretioase, intotdeauna “din experienta” si apoi afirma ca nu-ti trebuie ce ii ceri tu. Ca oricum nici nu avea pastila aceea de cap/masea/ficat.

- chiar daca e fortata pentru o perioada sa se comporte “nenatural”, in spiritul eficientei adica, timpul le rezolva pe toate. Va reveni intotdeauna la clocit, cu satisfactia clostii adevarate care a indepartat pericolul ce-i pandea ouale pretioase. Cu satisfactia invingatorului.

Asadar, daca ma veti auzi spunand ca m-a enervat o closca sau ca strategul de la firma x e o closca, veti sti la ce ma refer si n-o sa va inchipuiti ca am incercat sa ma lupt cu gaina-mama.

Barierele interne in calea Relatiilor Publice si posibile solutii pentru a le depasi

1.        Lipsa interesului top-managementului, a sprijinului sau chiar prezenta ostilitatii cu

privire la cercetare si evaluare

Comunicarea constanta a cercetarii orientate catre rezultat cu top managementul, eventual poate fi in concordanta cu asteptarile lui ca autoevaluarea va fi o parte integrata in ceea ce face departamentul de Relatii Publice.

Poate exagerat, dar din experienta vine increderea in rezultate si nimic nu poate lua locul cifrelor : „Constientizarea a crescut cu x%, de 3 ori mai multi oameni au luat parte la....., intelegerea obiectivelor cheie ale organizatiei a crescut cu y%”. Este nevoie ca efortul sustinut sa lege aceste schimbari de comportamentul oamenilor de toate tipurile, care sa aiba impact asupra activitatii organizatiei.

2.        Inertia este adesea rezultatul simplei lipse de experienta asupra a ceea ce este

cercetarea si cum opereaza ea

Oamenii nescoliti in dezvoltarea programelor de evaluare nu se simt bine cand e vorba

sa dezvolte mijloacele prin care pot cuantifica intr-un fel sau altul ceea ce fac.

Solutia evidenta pentru acest tip de inertie a personalului este de a dezvolta experienta de invatare care sa inzestreze membrii personalului cu intuitia si cunostintele de care au nevoie. O cheie pentru a ajuta personalul sa inteleaga si sa se angajeze in cercetare este de a avea printre ei pe cineva cu experienta in cercetare, care ar putea juca un rol dual de invatare a altora a tehnicilor si de dezvoltare si management al cercetarii, de care are nevoie departamentul. Mai mult, un astfel de membru al personalului este vital pentru ajutarea stabilirii mijloacelor de cercetare si de evaluare care sunt :

A – destul de simple pentru a putea fi usor explicate ;

B – destul de clare pentru a arata managementului ce s-a intamplat sau s-a facut.

Suspiciunea generala tinde sa descreasca cand personalul realizeaza ca ceea ce s-a cautat este perspicacitatea care sa permita imbunatatirea si nu doar simple date care sa pedepseasca pe responsabilul problemei care se cerceteaza.

Cercetarea in Relatiile Publice are problema de a fi relativ noua pe scena si pune in discutie masurarea a ceea ce multi cred ca e efemer sau chiar inutil.

3.        Lipsa expertizei cercetarii profesionale in cadrul personalului de Relatii Publice este

mai mult regula decat exceptia, chiar si pentru marile organizatii

Membrii personalului responsabili pentru planificarea si executarea programelor de

Relatii Publice nu pot sa organizeze cercetarea, sa planifice efortul si apoi sa evalueze respectivul program, dupa ce s-a derulat.

Incepand cu seful departamentului, membrii personalului au nevoie sa-si mareasca in mod continuu experienta si cunostintele de evaluare si masurare in ceea ce priveste metodele si procedurile.

Daca persoana din varf stabileste ritmul si accentueaza continuu valoarea si nevoia unei bune evaluari, membrii isteti ai personalului vor pricepe repede mesajul. Prezenta unui cercetator pregatit in personal, sau, daca-i convenabil sau in afara bugetului, disponibilitatea unui consultant de incredere, poate face diferenta.

4.        Opinia exprimata frecvent conform careia valorile si perceptiile atat de efemere pe

care le detin eforturile Relatiilor Publice, chiar nu sunt susceptibile la evaluare

Multe evenimente de Relatii Publice sunt capabile sa produca date concrete : cati oameni au venit, ce au consultat, ce au spus la interviurile de la iesire, intentiile ca rezultat a ceea ce au aflat, etc.

Chestiuni mai ezoterice, adesea pot fi clarificate prin interviuri detaliate folositoare, luate de profesionisti pregatiti sa sesizeze nuantele care deseori sunt greu de definit. Cu din ce in ce mai multi bani cheltuiti pe Relatii Publice – si dovada o reprezinta bugetele care tind sa creasca – e probabil sa fie mai putini cei care nu iau in seama lucruri care-ar trebui luate in seama.

5.        Teama de „a fi judecat” sau altfel spus, aflarea ca dusmanii sau competitorii

functiilor de Relatii Publice vor incerca sa caute pedepsirea persoanelor sau programelor sau chiar sa cauzeze reducerea sau eliminarea bugetelor pentru Relatii Publice

Teama ca rezultatele cercetarii pot fi distorsionate sau folosite ca arme este intotdeauna

prezenta intr-un grad sau altul si este o reala bariera in promovarea conceptului de evaluare buna. Aici liderul de departament si managerii de proiect au principala sarcina de a proteja oamenii ale caror eforturi sunt supravegheate.

Lucrul salutar in legatura cu evaluarea de baza ca Relatiile Publice in sine se dezvolta, este ca, descoperirile care nu zguduie lumea iau o nuanta diferita : „Am invatat multe si iata ce vom face in legatura cu acest lucru”. Ia timp sa depasesti indoielile si plictiseala unui grup cheie si trebuie sa te multumesti cu castiguri modeste.

Dupa aceea, de asemenea, cand departamentul de Relatii Publice isi dezvolta propriile programe de evaluare si le implementeaza profesionist, exista o valoare de manifest in prezentarea rezultatelor catre top management. Si rari sunt acei manageri care sa nu poata fi impresionati de expunerea de buna voie la riscul punerii de intrebari si apoi la cel de a asculta si de a actiona asupra rezultatelor.

Iarasi, daca seful departamentului preia conducerea aici, ea sau el va descoperi ca subordonatii vor fi mai putin refractari la evaluare, chiar informala si mai ales a propriilor eforturi.

6.        Conceptul ca Relatiile Publice reprezinta „o activitate usoara” are ca rezultat bugete

mici chiar daca toate dovezile vizibile sugereaza ca e nevoie de mai mult.

Cu reactia adesea intalnita la varful organizatiilor si institutiilor, ca Relatiile Publice

sunt un fel de cheltuiala necesara „usoara”, a obtine sprijin real pentru bugete adecvate poate fi foarte greu. Dar experienta institutiilor care-au ajuns cel mai departe in dezvoltarea propriilor cercetari arata ca astazi au mai putine dificultati in a obtine aprobarea bugetelor.

7.        Notiunea, predominanta in unele organizatii, ca cercetarea pentru Relatii Publice ar

trebui sa fie sub ghidarea si controlul „expertilor” in cercetarea marketingului sau altor functii.

Deoarece cercetarea in marketing, mai ales in companiile orientate spre client,

functioneaza de multa vreme si adesea detine sprijin bugetar considerabil, este mult prea simplu pentru directori sa spuna „Relatiile Publice sa se ia dupa cercetarea pietei”.

In timp ce nu-i nimic pe deplin gresit in a face chiar asa, pericolul este ca oamenii din cercetarea de piata, de obicei nu suficient de educati in masurarea si evaluarea ideilor calitative si complicate din Relatiile Publice, aduc foarte putine pe masa in ceea ce priveste ajutorul. Mai rea este permiterea cercetarii de piata sa „conduca ostilitatile”, pentru ca intotdeauna exista pericolul ca, prin alegerea intrebarilor si problemelor de cercetat, aceasta va afecta politica Relatiilor Publice.

8.        Competitia celorlalte echipe si departamente pentru sprijin bugetar

Singurul antidot stiut aici este dezvoltarea unei impartiri pentru bugetul necesar pentru cercetare, prin detalierea elementelor si programelor sale si apoi demonstrarea ca nu exista alte resurse in organizatie care sa indeplineasca cerintele. Apoi de-abia incepe tipul de negociere cu „tupeu” pe care oricine familiar cu bugetarea, il intalneste in fiecare zi.

Experienta cu sistemele de masurare si evaluare adecvate demonstreaza ca cercetarea economiseste banii prin eliminarea sau schimbarea programelor ineficiente.

Asadar, Relatiile Publice ar trebui sa fie intotdeauna o parte integranta din management si nu privite ca un lux. Oricat de puternic sau calificat ar fi seful institutiei, personal, in domeniul Relatiilor Publice, este necesar a avea propriul departament de Relatii Publice sau a angaja serviciile de consultanta ale unei agentii de Relatii Publice pentru ca o politica de Relatii Publice planificata si consistenta sa fie initiata si mentinuta.

Relatiile Publice desfasurate in interior sau printr-o agentie nu se exclud reciproc. Exista avantaje si dezavantaje inerente intre cele 2 metode :

Rolul cheie al profesionistilor in Relatii Publice

Exista un rol strategic major al Relatiilor Publice intr-o organizatie. Profesionistii in Relatii Publice pot juca un rol cheie prin adunarea si interpretarea de informatii din interiorul si exteriorul organizatiei si prin prezentarea lor ca o strategie. Pe baza acesteia, organizatia poate adapta, schimba sau initia un dialog astfel incat sa asigure continuarea sustinerii stakeholderilor cheie.

S-a demonstrat de asemenea ca rolul practicienilor in Relatii Publice variaza in functie de creditul care li se acorda intr-o organizatie. Daca sunt restrictionati la rolul de tacticieni, nu vor furniza niciodata beneficiile pe care o organizatie le poate obtine din Relatiile Publice – adica o cunoastere in profunzime a atitudinii si comportamentului stakeholderilor cheie, managementul problemelor si o atitudine  proactiva fata de un mediu in schimbare.  Paleta de canale de comunicare a fost putin discutata si activitatea de Relatii Publice contextualizata de tipul de organizatie in care este situata.

Este in mod general acceptata parerea ca politicile si relatiile externe bune ar trebui sa aiba o baza solida pe o buna comunicare interna si ca niste angajati informati sunt mai motivati si acest lucru intareste licenta organizatiei respective de a opera in comunitate – unde un numar substantial de angajati se presupune ca traiesc.

A lucra in sectorul public este o provocare pentru Relatiile Publice. La fel ca toate consideratiile ce tin de legalitate, etica si tehnica, Relatiile Publice din sectorul public implica mai multi stakeholderi decat sectorul privat. Acestia au cel mai probabil caracteristici care se suprapun. Un consiliu local este adesea cel mai mare angajator din comunitate asa ca rezidentii pot fi angajati, platitori de taxe si destinatarii unei largi palete de servicii de la educarea copiilor pana la colectarea gunoiului. Cu servicii publice cum ar fi pompierii, ambulanta sau politia, nivelul emotiv ridicat al muncii lor este si mai complicat datorita problemelor legate de finantare, politici guvernamentale nationale asupra carora acestia au control limitat.

Complicatiile suplimentare pentru administratia locala includ si faptul ca politica e stabilita de reprezentantii alesi, care opereaza pe o baza stabilita de partidele politice, in timp ce functionarii care duc la indeplinire acele politici nu pot, prin lege, sa se implice in vreo activitate politica. Consilierilor care poate-au simtit odata ca au fost alesi sa actioneze dupa cum le dicteaza constiinta, le este solicitat acum de catre administratia centrala sa fie mai responsabili fata de stakeholderii lor. Administratia locala a trebuit sa se comute de la o mentalitate de furnizare de servicii – spunand de fapt destinatarilor serviciilor ca ceea ce este oferit e singura alternativa, la o orientare spre clientul public – cautand opiniile utilizatorilor de servicii asupra a ceea ce necesita servicii si in ce fel.

Institutiile publice au schimbat de asemenea modalitatea de furnizare a serviciilor si     s-au reorganizat, unele decizand sa le furnizeze local, pentru a imbunatati accesul, mai degraba decat sa forteze utilizatorii sa vina la un birou central. Schimbarile in prevederi au necesitat si schimbari in abilitatile personalului, de la specialisti la generalisti – care sa lucreze intr-un birou avand de-a face cu mai multe probleme.

            Obiectivele Relatiilor Publice in Administratia Publica Locala ar putea fi :

Ø  sa stabileasca , sa mentina si sa proiecteze caracterul si identitatea autoritatii / institutiei / organizatiei ;

Ø  sa creeze intelegerea politicilor, procedurilor si activitatilor unei autoritati, prin pastrarea clientilor cat mai informati posibil ;

Ø  sa raspunda, cand e cazul, la critici ;

Ø  sa stabileasca si sa mentina canale de comunicare publica efective si sa dezvolte tehnici adecvate ;

Ø  sa creeze si sa mentina in interiorul autoritatii constientizarea nevoii de comunicare cu variatele grupuri de clienti si sa asigure un nivel sustinut de raspuns la nevoile si opiniile cetatenilor-clienti ;

Ø  in general sa administreze functia de Relatii Publice a autoritatii si sa dea sfaturi asupra implicatiilor asupra Relatiilor Publice a politicilor si activitatilor autoritatii si asupra  formularii de politici de Relatii Publice.

Din ce in ce mai multe autoritati locale folosesc cercetarea pentru a obtine intelegerea

clientilor lor. Cercetarea ofera o baza clara pentru sarcinile si proiectele de viitoare politici, precum si pentru masurarea nivelurilor de satisfactie fata de serviciile existente.

Patrick Jackson a identificat 6 tipuri de campanie de Relatii Publice, acestea putandu-se

adapta ( chiar foarte bine ) si in Administratia Publica :

      constientizarea publica ;

      informarea si constientizarea publica ;

      educarea publica ;

      intarirea atitudinilor si comportamentului ;

      schimbarea atitudinilor ;

      modificarea comportamentului.

Un departament de Relatii Publice care e bine condus va castiga respect pe plan intern

si aliati care-l vor ajuta sa-si atinga tintele. Un departament care e bine privit din exterior va fi tratat cu incredere si consultat si va fi un castig pentru organizatie.

Autoritatile locale au tendinta sa fie pasive si reactive in ceea ce priveste Relatiile Publice

si acesta ar putea fi motivul  pentru care adesea ele se aleg cu cronici negative. Cercetarile arata ca daca publicul stie mai multe despre autoritatile locale si activitatile lor, parerea lui tinde sa fie mai favorabila acestora.

In tara, oamenii tind sa nu stie detalii despre cum e organizata Administratia Publica Locala

– exista un deficit cognitiv, asadar. Institutiile Administratiei Publice Locale trebuie sa presupuna ca publicul stie putine despre structura si activitatea lor si n-ar trebui sa se fereasca in a da informatii de baza. Prima prioritate in comunicarea Administratiei Publice Locale ar trebui sa fie de a pastra simplitatea.

Atitudinea publica de baza, fata de multe autoritati locale este negativa.  Autoritatile locale

pot si ar trebui sa schimbe atitudinile publice. Cetatenii se autodefinesc  ca si clienti, consumatori si chiar unii sofisticati. Aceasta mareste presiunea asupra departamentelor de Relatii Publice, in sensul de a arata si de a raspunde ca si organizatiile comerciale.

In anumite autoritati locale, informatia este inca privita ca un premiu sau un privilegiu

care sa fie pazit si pastrat cu orice cost in loc sa fie ceva raspandit si impartit spre beneficiul tuturor. Abordarea strategica a comunicarii cere o noua atitudine fata de informatie si din partea membrilor alesi si din partea functionarilor.

Purtatorul de cuvant

      Oamenii care au functii de conducere ( mai mult sau mai putin inalte, politicieni sau functionari ) in Administratia Publica din Romania, in majoritatea lor, se cred priceputi la toate, inclusiv la Relatii Publice. 

Nu stiu sa-si construiasca echipe ( sa se inconjoare ) de oameni priceputi ( in diferite domenii ) cu care sa lucreze. 

          Multe institutii nici nu au purtator de cuvant ( sau daca exista vreo persoana cu aceasta titulatura, ea nu este specialist in Relatii Publice, ci are alta pregatire – uneori de-a dreptul surprinzatoare ! ). De aceea, mesajele acestor institutii sunt contradictorii, totalitare sau confuze. 

      Exista 6 criterii esentiale pentru stabilirea de bune relatii cu media si cu publicul – ele se aplica Purtatorului de Cuvant dar si presedintelui/directorului organizatiei care uneori trebuie sa preia acest rol si trebuie sa inteleaga factorii cheie in ceea ce priveste reprezentarea organizatiei. Asadar, aceasta persoana trebuie : 

o Sa asigure sprijinul si aprobarea top managementului pentru o politica pozitiva de comunicare ;

o Sa cunoasca faptele si implicatiile lor, politica organizatiei si modul de gandire al sefului ei si sa aiba libertatea sa contribuie la formularea politicii, luand initiativele necesare ; 

o Sa aiba o abordare pozitiva, activa fata de comunicare mai degraba decat una reactiva ; Relatiile Publice se presupune ca vor sa construiasca punti si nu bariere defensive ; 

o Sa fie in stare sa comunice materiale complexe in termeni simpli, relevanti, „de fiecare zi” si sa aiba autoritatea de a traduce jargonul ; 

o Sa fie disponibil in mod continuu atat in vremuri bune cat si in vremuri rele ; a te ascunde in pamant cand „haita” de la presa e in urmarire nu ajuta victima si nici nu opreste vanatoarea ; 

o Niciodata sa nu minta sau sa indrepte pe calea gresita pentru ca puntile catre media si public se prabusesc sub greutatea inselaciunii.

           Purtatorul de cuvant are nevoie de aceste caracteristici personale sa reprezinte adecvat organizatia dar informatia e de asemenea necesara pentru a transmite mesajul : institutia planifica si tinteste iar mesajul va deveni confuz daca nu va fi comunicat in termeni simpli. 

          Cateodata, diferiti consilieri vorbesc ca si cum organizatia ar activa in vid si ar avea control total asupra tuturor deciziilor pe care le ia. Adevarul este ca atunci cand faci un anunt, castigi puncte bonus din partea mediei, angajatilor, partenerilor si a tuturor celor interesati de succesul organizatiei. 

            Rezultatele prezentarii unui mesaj pot aparea in secunde sau in ani de zile. Fiti siguri de faptele pe care le prezentati si niciodata nu improvizati sau speculati. Asa cum stirile bune e mai bine sa le divulgi din vreme si onest, acest lucru e si mai important cu stirile rele. 

           Consilierii juridici ar putea sa va ceara sa nu spuneti nimic despre un anume incident. Orice scuza, ar spune ei, ar putea fi interpretata ca o admitere a vinei si aceasta ar putea fi folosita intr-o eventuala actiune impotriva organizatiei. Chiar daca incidentul s-a datorat unei greseli din partea organizatiei, unei neglijente sau doar neatentiei unei persoane, intreaga responsabilitate revine tot organizatiei. Daca se dovedeste ca organizatia este in culpa, e clar ca ea doreste sa recompenseze voluntar, rapid si consistent si nu sa se bazeze pe presiunile eventuale ale sistemului judiciar – cu toate asocierile negative care se vor face daca organizatia isi neglijeaza responsabilitatile si trebuie sa fie fortata sa se comporte decent. 

           Veti avea nevoie ca juristii sa se uite peste declaratie dar nu-i lasati niciodata sa va impiedice sa faceti vreun comentariu. Nu faceti presupuneri – cel putin testati-le – trebuie sa stiti si punctul de vedere al celuilalt, aceasta si pentru ca nu inveti nimic atunci cand vorbesti ci numai atunci cand asculti.

Relatiile cu Mass-Media

In relatiile cu Mass-Media ( si cu publicul de altfel ), institutiile Administratiei Publice n-au scapat inca de sindromul „secretului de stat”. Avem o lege a informatiilor publice – bine realizata in opinia mea – exista departamente specializate de Relatii Publice, infiintate tocmai datorita acestei legi, dar Relatiile Publice nu se realizeaza in mod efectiv.

Nu voi discuta aici de profesionalismul ( care include bineinteles obiectivitatea, etica si responsabilitatea fata de societate ) mass-mediei din Romania – poate intr-o alta lucrare – ci de faptul ca relatiile dintre public ( direct si prin mass-media ) si Administratia Publica nu sunt cum ar trebui sa fie si aceasta din cauza atitudinilor din Administratia Publica, in principal.

Jurnalistii sunt perceputi ca „inamici”, sunt temuti, lumea se fereste de ei ( poate ca uneori lumea are dreptate, dar tot nu este relevant ) – nu se gandeste insa nimeni sa priveasca ocaziile de a aparea in presa ca pe o oportunitate cu multe fatete.

Comunicatele de Presa – o parte importanta a relatiilor cu mass-media – sunt incropite, editate si distribuite „dupa ureche” si la fiecare institutie in alt fel – nici vorba de creativitate sau limbaj aerisit. Joseph Pulitzer da o reteta simpla a comunicarii eficiente. Mesajul catre public trebuie sa fie :

• scurt – ca publicul sa-l citeasca,
• clar – ca sa-l aprecieze,
• pitoresc – ca sa si-l aminteasca, dar mai presus de toate
• exact – ca sa fie ghidat de lumina sa.

 A avea de-a face cu media e o tortura pentru unii oameni, mai ales pentru cei fara experienta si cei care au multe de pierdut ; ceea ce ar trebui perceput ca o oportunitate e tratat ca o incercare malefica. Aparitia la o televiziune sau la un radio national(a) / local(a) ar putea parea ca o amenintare la personalitatea ta, la slujba ta, la lucrurile tale, la simtul propriu de a fi in control.

Nu cred ca trebuie sa existe intimidare fata de tehnologie. Jurnalismul si media continua sa depinda in mod crucial de ce-au depins intotdeauna : nu de masini ci de fiinte umane care sunt gata sa vorbeasca, oameni obisnuiti - mai ales daca sunt in stare sa vorbeasca cu media cu indemanare si in avantajul lor.

Orice jurnalist care te contacteaza, in orice mod, vrea o poveste, un articol si e determinat sa obtina una. Nu ai nici un control asupra acestui fapt. Dar ai un oarecare control asupra – sau poti influenta – felul, tipul povestii pe care o primeste.

Din punctul meu de vedere stirile sunt de 2 feluri : cele pe care vrei sa le vezi publicate si cele pe care ai prefera sa nu le vezi publicate. Dar jurnalistul nu face asemenea distinctii, el e interesat de VALOAREA stirilor.

Ca indivizi, jurnalistii difera la fel ca si celelalte tipuri de oameni : unii sunt amorali, altii scrupulosi, prosti sau foarte inteligenti, neobrazati sau sensibili, neglijenti sau atenti, cu vedere ingusta sau cu vedere de ansamblu, cu o perceptie riguroasa asupra realitatii sau cu una mai cetoasa.

Unul dintre cele mai iritante lucruri care se pot intampla unui jurnalist este ca omul de contact sa nu se oboseasca sa-i dea toate informatiile si dupa aceea sa se planga de faptul ca reportajul nu-i exact sau ca-i inadecvat. Intotdeauna e mai bine sa oferi ceva decat sa nu oferi nimic. Rezultatele vor fi mai bune cu cat vei intelege mai bine nevoile profesionale ale jurnalistului, identitatea lui personala si constrangerile cu care trebuie sa lucreze.

Cel mai simplu mod de a interactiona cu media este de a trata jurnalistii asa cum  ai vrea tu sa fii tratat. Pentru a face asta, trebuie sa va imaginati ca sunteti jurnalisti. Daca dumneavoastra credeti ca jurnalismul e o slujba interesanta si profesionista, care merita, atunci nu veti avea probleme.

Evident, tinta  este construirea unei reputatii bune fata de public dar trebuie inceput prin a construi o buna reputatie fata de media. Trebuie capatat respectul pentru viteza si eficienta abordarii, integritatea informatiei, sinceritatea raspunsurilor la intrebari, accesul pe care-l permiteti la facilitati si personal si, mai presus de toate, pentru „vigoarea” egala cu care anuntati vestile bune si pe cele rele.

Jurnalistii sunt oameni. Pe ei ii misca si ii motiveaza aceleasi lucruri ca pe noi toti. Ei raspund bine daca sunt tratati cum trebuie ; le place sa fie tratati cu consideratie si nu se asteapta la mai putin.

  

Multe organizatii se gasesc in incurcatura pentru ca incearca sa se concentreze  pe acele

lucruri pe care le considera ei importante, interesante. Pierd din vedere – sau nici macar nu iau in considerare – ce ar putea fi interesant pentru jurnalist ? Ce-l intereseaza ? Ce intereseaza pe publicul pentru care el scrie?

E o tentativa slaba sa incerci sa creezi vesti bune cand vrea organizatia. O atitudine mai inteleapta este de a face Relatiile Publice o parte strategica permanenta, continua, a managementului. Cu alte cuvinte, organizatia ar trebui sa faca eforturi serioase pentru a construi relatii cu audientele cheie ( inclusiv cu intermediarii cum ar fi media si analistii ) care ii incurajeaza sa vorbeasca in cunostinta de cauza despre actiunile organizatiei si s-o vada ca o sursa de informatii utile si cu autoritate. Astfel, nu numai ca se castiga mult respect dar orice stire rea va parea mult mai buna cand e evident ca incercati mai mult sa ajutati decat sa ascundeti .